들꽃 통신원

신영미

피말리는 맞수 경쟁, 피하지 말고 좋은 상대 골라 즐겨라

Fri Jan 01 2010 14:22:00 GMT+0000 (Coordinated Universal Time)

피말리는 맞수 경쟁, 피하지 말고 좋은 상대 골라 즐겨라 이장우 '이장우브랜드마케팅그룹' 회장 thinkbrands@gmail.com 라이벌과의 경쟁에서 성공하려면?① 고정관념을 깨고 역발상을 시도하라 → 메소드, 생활용품을 예술품으로 승화② 새로운 가치를 창출해 시장을 키워라 → 트루릴리전, 프리미엄 청바지 만들어③ 경쟁적 포지셔닝을 구축, 각인시켜라 → 맥카페, 일용품 커피로 스타벅스에 일격흔히 라이벌과의 경쟁이라면 알레르기를 일으키는 사람도 있다. 하지만 강력한 라이벌의 존재는 약이 되기도 한다. 경쟁 브랜드의 공격으로 치명타를 입을 수도 있지만, 때로는 시장 규모와 브랜드 파워를 키우고, 새로운 기회와 시너지 효과를 얻는 데 필요한 존재가 되기도 한다. 좋은 라이벌이 있었기에 성공한 브랜드가 되는 경우도 많다. 반대로 좋은 라이벌이 없어 쇠락한 브랜드도 있다. 라이벌을 어떻게 성공의 밑거름으로 활용할 것인가? 경쟁의 틀을 성공의 지렛대로 활용하는 것이 바로 '라이벌 마케팅'이다. '라이벌 마케팅'의 출발점은 우선 좋은 라이벌을 고르는 것이다. 규모 면에서 자기 기업과 어느 정도 비슷한 브랜드여야 하며, 시장에서의 평판과 이미지도 좋아야 한다. 라이벌을 택할 때도 기준과 방법이 있다. 만약 해당 기업이 시장에서 4·5위라면 2·3위 기업을 라이벌로, 만약 2·3위 기업이라면 1위 기업과 라이벌 구도를 형성하는 것이 좋다. 우리나라 아파트 브랜드를 예로 들자면, 1위 브랜드는 래미안이고 자이, e-편한세상, 힐스테이트 등의 브랜드 인지도가 2위 그룹을 형성하고 있다. 가령 후발 브랜드 힐스테이트는 2위 그룹과의 경쟁에 머물기보다는, 1위 기업 래미안을 라이벌로 설정하는 것이 좋다. 1위 브랜드와 각을 세움으로써 2위 그룹 가운데 선두로 치고 나갈 수도 있고, 확고한 2위를 굳히면서 1위와 경쟁할 수도 있다. 흔히 "당신 회사 브랜드의 라이벌은 어디인가?"라고 질문하면 의외로 잘 모르겠다는 답이 많다. 이는 잘못된 것이다. 라이벌을 모른다는 건 전쟁에서 상대도 모른 채 허공에 칼을 휘두르는 격이다. 정확히 목표 이미지를 정하고 시장에서 싸워야만 성공의 확률도 높아진다. 회의 때에도 라이벌 브랜드에 대해 이야기하는 시간을 정기적으로 가져라. 라이벌뿐만 아니라 자기 브랜드를 더 잘 이해하고, 시장을 깊이 파악하는 데도 도움이 되기 때문이다. 그럼 라이벌 마케팅의 사례를 소개하겠다. '라이벌 마케팅'의 성공과 좌절 사례 ①이제는 별도, 콩도 잊어라-맥카페 2009년 어느 날, '이제는 별도, 콩도 다 잊어라'는 광고 카피를 접했다. 국내 테이크아웃 커피 시장을 키우는 데 혁혁한 공을 세운 브랜드 '스타벅스(별)'와 '커피빈(콩)'에 대해 맥카페가 선전포고를 한 것이었다. TV 광고를 보면 더 흥미롭다. 같은 바리스타가 똑같이 뽑아낸 맥카페 아메리카노 커피 두 잔에 각각 2000원, 4000원의 가격표를 붙여놓았다. 그리고 피실험자들에게 "어떤 커피가 더 맛있는가"를 묻는다. 피실험자는 "더 고급스러운 맛이 나서", "탄 맛이 덜해서" 등의 이유를 대며 4000원짜리 커피가 더 맛있다고 답한다. 같은 커피인데도 말이다. 이 광고는 비싼 커피가 맛도 더 좋을 것이라는 소비자의 고정관념을 깨고, 새로운 화두를 제시했다. 그 덕에 맥카페는 테이크아웃 커피 시장의 1위 브랜드 스타벅스의 아성을 무너뜨리고, 단숨에 주목받는 브랜드로 성장했다. 성공의 비결은 라이벌을 의식한 역발상이다. 스타벅스는 커피문화를 느끼는 특별한 공간으로서의 브랜드 이미지를 구축했다. 이 같은 '상징적인 아이콘으로서의 커피'와는 대조적으로, 맥카페는 '일용품으로서의 커피'라는 콘셉트로 다가갔다. 커피는 누구나 일상에서 쉽게 접하고, 따라서 굳이 비쌀 필요가 없다는 메시지를 준 것이다. '일용품 커피'와 '아이콘 커피'가 소비자의 머릿속에 경쟁 구도를 만들기 시작하는 순간이었다. ②영원한 라이벌 코카콜라 대 펩시 세계 최고의 브랜드 코카콜라와 끝없는 추격전을 펼쳐온 펩시의 싸움은 언제나 흥미진진하다. 그런데 두 브랜드 간의 경쟁이 과거와는 사뭇 달라졌다. 과거에는 '청량음료'라는 카테고리 내의 경쟁이었고, 그 속에서 펩시는 언제나 2인자에 머물렀다. 펩시는 '맛'이라는 속성으로 승부를 내려고도 했지만('블라인드 테스트'를 활용한 광고가 그 사례다), 이 전략도 실질적인 수익 창출로 연결되지는 못했다. 펩시는 코카콜라와의 소모적 경쟁을 접는 대신, '웰빙'을 키워드로 하는 새로운 카테고리로 '도약'하는 전략으로 멋진 승부수를 날렸다. 2006년 인도계 여성 CEO인 인드라 누이가 취임하면서, 웰빙 트렌드에 어울리지 않는 청량음료 비중을 줄이고 대신 소비자의 건강에 도움이 되는 비(非)탄산음료 카테고리를 공략하기 시작했다. 과자 부문에서도 치토스나 썬칩 같은 튀긴 과자의 비중을 줄이고 유기농 과자로 카테고리를 옮기면서 2007년 세계시장에서 20%의 매출 증가를 기록했다. 2등 브랜드라는 꼬리표를 달고 다녔던 펩시가 탄산음료 시장에만 집착했다면 어떻게 되었을까? 하지만 펩시는 경쟁자인 1등을 지렛대 삼아 다른 카테고리로 훌쩍 뛰어넘는 전략을 구사, 시장의 변화에 적절히 대응했다. ③라이벌 구도로 주목받는 드럭스토어 시장 국내에 드럭스토어라는 유통업태가 등장한 지 10년째다. 1999년 올리브영이 드럭스토어라는 이름으로 국내에 첫선을 보인 뒤, 지금은 화장품·생활용품·약국이 결합된 새로운 유통 채널로 자리잡고 있다. 도입 초기에는 전문성 저하와 경기 침체로 성장세가 주춤했다. 그러나 올리브영(CJ), 왓슨스(GS), W스토어(코오롱웰케어)의 3강 체제로 돌입하면서, 대형 할인점과 편의점의 뒤를 잇는 신(新) 유통으로 각광받게 됐다. 3개사의 매출은 2007년 917억원에서 2008년 1160억원으로 늘었다. 2009년에는 올리브영과 왓슨스, W스토어가 각각 66개, 35개, 80개의 매장을 신규로 개설했다(2009년 9월 자료). 리딩 브랜드 CJ올리브영에 필적할 만한 기업들이 시장에 속속 진출한 덕에 라이벌 구도가 형성된 것이다. 그로 인해 전체 시장 규모도 늘고, 드럭스토어가 유통업계의 떠오르는 별이 되고 있다. ④라이벌이 없어 오히려 화가 된 레드망고 2004년 레드망고는 저칼로리 요거트 아이스크림을 내세우며 디저트 시장에 뛰어들었다. 특유의 깔끔하고 신선한 맛으로 여성 고객들에게 어필했고, 당시 웰빙 열풍과 맞물려 돌풍에 가까운 인기를 누렸다. 시장의 매력이 커지자 많은 업체가 뛰어들었다. 시장이 점점 커질 조짐을 보였다. 하지만 요거트 아이스크림의 인기에도 불구, 레드망고에 필적할 만큼의 강력한 브랜드파워를 가진 기업은 등장하지 못했다. 기존 디저트 시장에 진출해 있던 대기업은 이 돌풍을 잠시 지나가는 유행 정도로 생각했는지(또는 독립 카테고리로 성장하는 것을 위협으로 받아들였는지), 독립적인 브랜드로 요거트 아이스크림 시장에 진출하지는 않았다. 대신 SPC그룹의 배스킨라빈스, 롯데 나뚜루 등의 프리미엄 아이스크림 브랜드는 메뉴에 요거트 아이스크림을 추가하는 정도로만 대응했다. CJ도 기존에 운영하던 카페 브랜드 '투 썸 플레이스'의 메뉴에 요거트 아이스크림을 추가해서 디저트 시장의 유행을 반영했다. 그 결과 레드망고의 강력한 라이벌이 등장하지 못했다. 그 바람에 요거트 아이스크림 시장이 더 강력하고 독립된 카테고리를 형성하지도 못했다. 현재 레드망고는 작은 시장(요거트 아이스크림 시장)에서는 누구도 범접할 수 없는 1등 브랜드다. 하지만 큰 시장(아이스크림 시장)에서는 강력한 브랜드 파워와 자금력을 가진 대기업 브랜드와 맞서는 상황에 놓여 있다. 라이벌 브랜드가 카테고리(시장)를 성장시키는 데 얼마나 중요한지를 알려주는 사례다. ■라이벌 마케팅의 성공을 위한 세 가지 제언 양날의 칼과 같은 라이벌 마케팅에서 성공하려면 세 가지가 필요하다. 첫째, 고정관념에 도전하라. 현재 자사 브랜드가 활동하는 카테고리 안에서 통용되는 고정관념에 도전하면서 1등 브랜드와 한 판 승부를 벌여라. 생활용품 카테고리의 고정관념에 도전해 선전하는 브랜드가 있다. 바로 '메소드(Method)'다. 2001년 설립된 메소드는 식기세척제와 스프레이클리너 등 다양한 생활용품을 취급한다. 현재 생활용품업계 1위는 P&G로, 다양한 카테고리와 세분화된 시장을 공략하는 수많은 브랜드를 거느리고 있다. 그 어떤 경쟁 상대도 쉽게 P&G의 장벽을 뛰어넘지 못한다. 그런데 P&G라는 거대 브랜드에 대적할 만한 경쟁자로 급부상한 것이 메소드다. 생활용품은 대개 과시적인 소비와는 거리가 멀다. 그래서 시장엔 평범하고 진부한 디자인의 생활용품이 넘친다. 하지만 메소드의 창업자 에릭 라이언(Eric Ryan)과 애덤 라우리(Adam Lowry)는 기존의 통념을 깨는 기발한 역발상을 시도했다. 식탁 위의 후추통이나 소금통 같은 생활용품도 획기적인 '아이콘'이 될 수 있다고 생각한 것이다. '생활 속의 작은 예술품'이라는 새로운 가능성을 개척한 덕에 메소드는 급신장세를 보이며 기존 시장의 절대 강자 P&G를 위협하고 있다. 둘째, 고객에게 카테고리의 새로운 가치를 이야기하라. 이는 카테고리의 재해석을 의미한다. 청바지 카테고리의 1등 브랜드는 '리바이스'다. 리바이스는 합리적인 가격으로 언제 어디서나 편하게 입을 수 있는 청바지로 오랫동안 사랑받아왔다. 그런데 리바이스 청바지를 파티나 중요한 행사장에도 입고 갈 수 있을까? 이 의문이 바로 '트루릴리전(True Religion)'이 품었던 생각이다. 트루릴리전은 편한 활동복이 아닌, '프리미엄 패션 아이템'으로 청바지를 재해석했다. 유명인을 활용한 마케팅(celebrity marketing)을 전개해 기존의 청바지와 차별화된 '프리미엄 진'의 이미지를 구축했다. 이후 리바이스도 발 빠르게 '리바이스 시그니처(Levi's Signature)'라는 고급 라인을 출시했다. 리바이스가 프리미엄 진 시장에 가세하자 시장은 더욱 커졌다. 셋째, 경쟁적 포지셔닝을 활용하라. 1등 브랜드와 대비되는 메시지를 이용해서 경쟁적 포지션을 구축해야 한다. 맥카페는 막 출시될 때부터 소비자의 뇌리에 카테고리 내의 1등 브랜드인 스타벅스와 차별화되는, 강력한 인식을 남겼다. 커피를 고급품이나 사치품으로 받아들이지 말고 일용품으로 이해하라는 메시지를 전달, 라이벌 브랜드에 대한 인식까지 바꾸어 놓은 것이다. 이것이 바로 경쟁적 포지셔닝이다. 이는 광고를 통해 각인시키는 경우가 많다. 최근 아파트 광고 중에도 경쟁적 포지셔닝을 활용한 예가 있다. '삶이 있는 공간, 진심이 있는 공간'이라는 메시지를 내세운 대림산업의 'e-편한세상' 아파트 광고가 바로 그것이다. '고급스러움'이라는 이미지를 주로 내걸었던 여타 브랜드와 경쟁 구도를 형성하면서, 상대적 우위를 확보하는 토대를 마련한 좋은 사례다. 이장우는 이장우 ‘이장우브랜드마케팅그룹’ 회장은 국가브랜드위원회 자문위원, 국세청 홍보자문위원장도 겸하고 있다. 경희대 영문과를 졸업하고, 경희대와 성균관대에서 각각 경영학 및 예술학 박사 학위를 취득했다. 홍익대 국제디자인전문대학원에서 디자인학 박사 과정을 수료했으며, 이화여대 겸임 교수로도 활동하고 있다. 〈마케팅 빅뱅〉, 〈디자인+마케팅〉, 〈마케팅 잘하는 사람, 잘하는 회사〉 등의 저서를 펴냈다.

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